Stress eccessivo nelle organizzazioni

Lo Stress eccessivo nelle organizzazioni

“La gestione moderna delle aziende non può ignorare la ricchezza umana come valore assoluto”.

Trascorriamo più di un terzo della nostra vita al lavoro. L’ambiente di lavoro e le relazioni che abbiamo con gli altri sono una componente essenziale della qualità del tempo trascorso sul posto di lavoro.

Tuttavia questa esperienza essenziale della nostra esistenza è spesso inquinata da uno stress eccessivo, derivante da vari fattori: contesto economico, cultura del ritorno sugli investimenti, negazione del sentimento personale a favore del risultato globale, mancanza di considerazione e riconoscimento dei dipendenti …

Motivazioni come l’arricchimento personale, l’eccessiva speculazione, la regola del profitto senza coscienza, producono l’ossessione per il materialismo negando il valore più grande: le persone.

Se invece si considera l’arricchimento non fine a se stesso ma un modo per agire, capire, vivere, si riesce ad utilizzarlo come un mezzo per migliorare l’esistenza umana.

Di fronte alla crescente concorrenza, negli ultimi anni le aziende hanno rivolto la propria attenzione a metodi, processi e tecnologie per razionalizzare la propria produzione e migliorare le proprie prestazioni. Ma questo approccio pur necessario ha in se dei limiti, perché rischia di portare uomini e donne che compongono l’azienda a spingere un po’ oltre i propri limiti, con la conseguenza spesso che aumenta lo stress in modo spropositato rispetto al necessario, a scapito della capacità dell’azienda di migliorare le proprie prestazioni, di riorganizzarsi e fronteggiare il nuovo. Si assiste per esempio tante volte a dei turnover eccessivi che significano perdita di esperienze, conoscenze e competenze non facilmente ricostruibili.

Calcolare lo stress

L’eccessiva tensione morale e fisica dei dipendenti, anche se ormai ufficialmente riconosciuta ed accettata a livello istituzionale e sanitario, purtroppo non è ancora considerata nella valutazione della redditività di misure o dispositivi che dovrebbero rafforzare la competitività o la reattività delle aziende.

Molte aziende si comportano sempre come se fossero in una finale sportiva, per prepararsi alla quale si concentrano esclusivamente sul miglioramento tecnico, senza valutare completamente le conseguenze a lungo andare per le persone che non riescono a mantenere sempre livelli di concentrazione e impegno di questo tipo, anche gli atleti non fanno sempre finali sportive, ma le preparano e le alternano a periodi di lavoro meno stressante, mentalmente e fisicamente. (vedi mio articolo: Overboost: https://tuocoach.wordpress.com/2017/08/25/overboost-umano/ )

Purtroppo rilevare l’impatto negativo dello stress sul business non è né facile o intuitivo e gli strumenti si devono ancora affinare, ma il riconoscimento del fenomeno non avviene soprattutto perché culturalmente non riconosciuto.

Riconoscere ed accettare lo stress

Riconoscere che si è sotto stress è ancora troppo spesso visto come l’ammissione di una debolezza. Questo vale per l’azienda nel suo insieme e per ciascun dipendente individualmente, quando si vive una situazione di stress.

Troppo spesso, “non resistere alla pressione” è sinonimo di esclusione. Lo stressato è considerato “colpevole” di essere in grado di controllarsi. Ogni manifestazione di stress osservata nell’altro sia collaboratore o leader dell’azienda, viene considerata negativa, non accettata e spesso per questo nascosta agli altri.

In generale il problema dell’adulto oggi, è quello di dover diventare a tutti i costi un adulto che non sbaglia. L’intera società spinge così tanto a essere in forma sempre, a non commettere errori. Questo limita la spontaneità e la creatività, essenziali invece per la vita ed in particolare la vita aziendale.

A forza di soffocare l’essere umano, con il pretesto della redditività, si rischia di dare vita ad una società di persone poco attive, talvolta nevrotiche, quando non ammalati. Questo non ha nessuna utilità futura e non porta ai miglioramenti che a parole tutti auspichiamo, agli atteggiamenti necessari ma positivi, che tutti si auspicano.

Lo stress sta diventando sempre più un ostacolo al miglioramento delle prestazioni e della competitività delle imprese. Per evitare questa trappola, le aziende devono non solo adottare un approccio preventivo, ma anche essere pronti a metterei in gioco giocare, smettendo di considerare lo stress come un fallimento individuale ma come frutto di un meccanismo errato e da rivedere.

La lotta contro i fattori di stress non può che provenire dalla volontà di dirigenti e imprenditori, Devono rendersi conto che per l’azienda è più efficace prevenire che guarire e che vinceranno davvero aiutando i propri dipendenti, favorendo una buona qualità di vita sul lavoro.

Ma riuscire a ridurre lo stress è un vantaggio per tutti.

I vantaggi per l’azienda e i dipendenti sono significativi e numerosi. Se tutti sono consapevoli di questi benefici, si possono fare grandi progressi anche sociali. (Luigi D’Arienzo – hr business partner e coach aziendale)

L’azienda che non valorizza le persone “nega la propria esistenza”!

La cattiva gestione di un cambiamento aziendale può portare ad una regressione delle relazioni, alla perdita dell’idea di appartenenza ad una squadra, crisi dei valori condivisi, insicurezza, in buona sostanza ad un “vuoto di identità”, alti livelli di malessere e in taluni casi disaffezione al lavoro.

Quando si mette in atto qualsiasi cambiamento, in particolare quando si operano grandi cambiamenti come una fusione tra aziende, una acquisizione, occorre partire realmente dalle “persone”, anche quando questo prevede la gestione di esuberi, la soppressione di mansioni, trasferimenti di personale in altre sedi etc…

“La condivisione della mission, di una vision forte e di un sistema di valori indicano la direzione e accomunano nelle linee di comportamento…

I Programmi non sono accettati solo perché il management li ha stabiliti, ma bisogna generare e mantenere una importante energia che promuova la condivisione e il consenso. La leadership deve garantire una piena attività di guida e di coordinamento delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, attraverso l’adesione e lo spontaneo rispetto di direttive al di là della preoccupazione di premi e punizioni. Il vero leader si caratterizza per la capacità di determinare un consenso volontario, un’accettazione soggettiva e motivata nelle persone, rispetto agli obiettivi del gruppo o dell’organizzazione”.((A. Goi , Leadership e Management, 7.8.)

Purtroppo invece quando queste competenze che fanno parte della cultura manageriale mancano in chi deve gestire una organizzazione, si producono effetti negativi sul clima aziendale, a tutto danno della produttività e delle performance. In modo particolare quando si mettono atto cambiamenti epocali, la carenza di competenze e strategie, porta il management ad occuparsi più delle variabili economiche, amministrative, strutturali, dei sistemi informativi e logistici, poi della riorganizzazione di ruoli e mansioni calando spesso dall’alto le soluzioni, senza coinvolgere, ascoltare, motivare, le persone vero motore dell’azienda.

Quando per motivi strategici o di sopravvivenza occorre operare degli accorpamenti, acquisizioni, riorganizzazioni, etc…diventa improduttivo imporre il cambiamento a chi deve attuarlo, creando la situazione paradossale che non conoscendolo, non lo condivide talvolta lo teme, vivendolo come evento altamente stressante.

I cambiamenti già difficili da gestire, se vissuti in modo negativo, esasperano alcune problematiche ad essi connesse, come la perdita di sicurezza, della missione e della visione futura. Si disperdono o cambiano i gruppi di lavoro, mutano le relazioni interpersonali, che non hanno l’opportunità di approfondirsi.
Si disperde la “cultura condivisa”, fatta anche di abitudini e consuetudini, che funge da “sostegno”, permettendo alle persone di capirsi l’un l’altro, creare sinergie, superare difficoltà, diatribe, scontri quotidiani legati alle dinamiche lavorative.

(Invito ad ascoltare questo breve intervento video di Corrado Passera a proposito di leadership e cambiamento —->

Negli incontri ufficiali di informazione dei cambiamenti in atto, i manager preposti, talvolta con convinzione e buonafede, utilizzano metafore per stimolare le persone a “fare squadra”, tese ad esorcizzare le problematiche legate ai cambiamenti lavorativi, di team, di spazi, ruoli, perdita di mansioni e talvolta posto di lavoro.
Purtroppo lo “spirito di squadra” richiede stabilità e viene indebolito o distrutto dalle riorganizzazioni, specie quando queste sono estremamente rapide e gestite male.

In certi casi le scelte egoistiche di chi gestisce i cambiamenti, producono le situazioni negative descritte in precedenza, ma spesso, purtroppo, esse non sono conseguenti alle scelte dei manager , ma alla loro limitata capacità di progettazione e messa in atto delle modalità attuative di un cambiamento. Dando vita a situazioni di stallo, organizzazioni incomplete, perdita di risorse e competenze importanti per l’azienda.

E’ strategico, nei cambiamenti a tutti i livelli, saper gestire le ricadute sulle persone che lavorano in azienda, di tutti coloro che collaborano con essa, esterni ed interni, clienti fornitori, organizzazioni territoriali etc…anche di chi per motivazioni diverse, pur avendo dato anni di lavoro e passione all’azienda, subisce la perdita del lavoro, cercando per tempo le soluzioni migliori di uscita.
Stando anche attenti a non fare l’errore di pensare che in questo si esaurisca tutto il processo di accompagnamento e guida delle persone verso il cambiamento.

Un atto gestionale di questa portata ed importanza non può essere improvvisato, occorre necessariamente avere competenza ed esperienza e se non si hanno, occorre affidarsi a tutti coloro che possono portare un contributo culturale e operativo alla gestione del cambiamento.

“Je pense que les entreprises qui réussiront demain sont celles qui sauront mettre en place une logique de prise en compte des aspirations individuelles pour prendre en compte les affinités, les modes de fonctionnement de chacun et adapter les modes de travail à chaque personnalité. (…) L’enjeu est de trouver le bon équilibre en créant les conditions pour un épanouissement professionnel plus important tout en servant les intérêts de l’entreprise. ” Emmanuel Copin, DRH de Malakoff Mederic, pour le Livre Blanc “Comment aider chaque collaborateur à prendre en main son épanouissement professionnel (grâce au numérique)” *

*traduzione:

“Penso che le aziende che avranno successo domani saranno quelle che metteranno in atto una logica che tenga conto delle aspirazioni individuali per tenere conto delle affinità, delle modalità di funzionamento di ciascuno e adattare le modalità di lavoro a ciascuna personalità. (…) La sfida è trovare il giusto equilibrio creando le condizioni per una maggiore soddisfazione professionale mentre serve gli interessi dell’azienda. “Emmanuel Copin, HRM Malakoff Mederic, per il Libro bianco” Come aiutare ogni dipendente a farsi carico del proprio sviluppo professionale (grazie al digitale) “

Questi costi, si ripagano, grazie alla “fidelizzazione” dei collaboratori, capaci e competenti che sono l’anima dell’azienda, coloro che, avendo esperienza e competenza, proprio nei momenti di incertezza e di passaggio, vengono “tentati“ dai concorrenti. In special modo per le aziende di servizio e commerciali, la “fidelizzazione interna” corrisponde quasi sempre alla riduzione al minimo dei disservizi ai clienti, frutto dei cambi di personale, ruoli, mansioni, cambi di sistema gestionale, logistico, amministrativo etc…